Štíhla výroba
indeva

Štíhla výroba

INDEVA Lean System® plne podporuje princípy štíhlej výroby

Štíhla výroba

INDEVA Lean System® zdôrazňuje všestrannosť a opakovanú použiteľnosť a preto je ideálnym nástrojom pre spoločnosti, ktoré usilujú o optimalizáciu priestoru a procesy neustáleho zlepšovania pre celkovú efektívnosť a ziskovosť podnikania. Umožňovaním používateľom ľahko modifikovať a opakovane používať oceľové rúry, spojky, konzoly, valčekové dráhy, diely a príslušenstvo kedykoľvek vznikne potreba prispôsobenia novým pracovným procesom alebo operátorom, INDEVA Lean System® brilantne spĺňa princípy štíhlej výroby a princípy nulovej tolerancie o plytvaní a neustálom zlepšovaní.

Výhody štíhlej výroby

Štíhla výroba v zásade mieri k stlačeniu času.

Obvykle, ak skrátite dobu potrebnú na realizáciu na štvrtinu, zdvojnásobíte produktivitu a znížite svoje náklady o 20 %.

Štíhle princípy prichádzajú z japonského výrobného priemyslu. Tento výraz prvýkrát vytvoril John Krafcik v článku Fall 1988.

To, čo väčšina spoločností pozná a používa z celej filozofie štíhlej výroby, je súprava “nástrojov”, ktoré pomáhajú pri identifikácii a stálej eliminácii plytvania (muda).
Keď je eliminované plytvanie, zlepší sa kvalita, skráti sa čas výroby a znížia sa náklady. Najznámejšie takéto “nástroje” sú

Toyota si myslí, že hlavná štíhla metóda nie sú nástroje, ale redukcia troch typov plytvania:

  • muda (“práca nepridávajúca hodnotu” alebo “plytvanie”),
  • muri (“preťaženie”),
  • mura (“rozpornosť” alebo “nekonzistentnosť”),

na systematické odhaľovanie problémov a používanie nástrojov, kde sa nedá dosiahnuť ideál

Výrobný systém Toyota

Tieto princípy sú súčasťou socio-technického systému Výrobný systém Toyota, známeho ako TPS

Hlavné ciele TPS sú odstránenie preťaženia (muri) a nekonzistentnosti (mura) a eliminovanie plytvanie (muda). Najvýraznejšie účinky na dodanie hodnoty procesu sú dosiahnuté navrhnutím procesu schopného hladkého dodania požadovaných výsledkov; odstránením “mura” (nekonzistentnosť). Tiež je kľúčové zabezpečiť, aby bol proces taký flexibilný, ako je potrebné, bez stresu alebo “muri” (preťaženie), pretože to generuje “muda” (plytvanie). Nakoniec, taktické zlepšenia redukcie plytvania alebo eliminácie muda sú veľmi cenné. V TPS je adresovaných osem druhov muda:

  1. nadprodukcia
  2. pohyb (operátora alebo stroja)
  3. čakanie (operátora alebo stroja)
  4. doprava
  5. samotné spracovanie
  6. stav zásob (suroviny)
  7. korekcia (prepracovanie a odpad)
  8. nevyužitá kreativita

Eliminovanie plytvania začalo dominovať v myslení mnohých, keď sa pozreli na účinky TPS, pretože je najznámejšie zo všetkých troch, ktoré je potrebné implementovať. V TPS sú mnohé iniciatívy spúšťané nekozistentnosťou alebo redukciou preťaženia, ktoré vytláča plytvanie bez špecifického zamerania na jeho redukciu.

TPS má dve pilierové koncepcie: Just-in-time (JIT) (presne načas) alebo “tok” a “autonomizácia” (chytrá automatizácia). Prívrženci prístupu Toyota

by povedali, že hladko plynúce dodávanie hodnoty dosahuje všetky ostatné zlepšenia ako sprievodný jav. Ak produkcia prúdi perfektne, potom nie sú žiadne zásoby; ak sú funkcie cenené zákazníkom jediné produkované, potom je dizajn produktu zjednodušený a úsilie sa venuje len na funkcie cenené zákazníkom. Ďalší z dvoch pilierov TPS je veľmi ľudský aspekt autonomizácie, ktorým je automatizácia dosiahnutá ľudským dotykom. “Ľudský dotyk” tu znamená automatizovať tak, aby boli stroje/systémy navrhované na pomoc ľuďom pri zameraní sa na to, čo ľudia robia najlepšie. Toto smeruje napríklad k tomu, aby bol strojom poskytnutý dostatok inteligencie na rozpoznanie toho, keď pracujú abnormálne a upozornili na to ľudí. Teda v tomto prípade by ľudia nemuseli monitorovať normálnu produkciu a museli by sa zamerať len na abnormálne alebo poruchové stavy.

 Prečítajte si viac o ZPS a štíhlej výrobe na:

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System

Ohnových 7 plytvaní

Taiichi Ohno je považovaný za otca Výrobného systému Toyota, z ktorého sa v Spojených štátoch stala štíhla výroba. Popísal sedem plytvaní (alebo v japončine muda) ako súčasť tohto systému.
Prečítajte si viac o Taiichi Ohnovi na wikipédii: http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno


Preprava:
 Prepravovanie produktov medzi procesmi je preniknutie nákladov, ktoré nepridávajú produktu žiadnu hodnotu. Nadmerná manipulácia s materiálom môže spôsobiť poškodenie tovaru. Pohyb musí byť minimalizovaný premiestnením vybavenia a procesov bližšie k sebe.

Stav zásob: Príliš nízky stav zásob zapríčiní stratu predaja, príliš vysoký stav zásob môže skryť problém. Nadmerne vysoké zásoby zvyšujú dobu potrebnú na realizáciu výroby, spotrebúvajú produktívny priestor a blokujú komunikáciu. Dosiahnutím hladkého toku medzi dvoma pracovnými centrami sa zlepší služba zákazníkom a znížia sa zásoby so spojenými nákladmi. Je potrebné usilovať o výrobu “Just in Time” (JIT), aby sa odhalili problémy, ktoré majú byť eliminované a znížili náklady.

Pohyb: Toto plytvanie sa vzťahuje na ergonómiu a je vidieť vo všetkých prípadoch zohýbania, naťahovania, kráčania, zdvíhania a dosahovania. Tiež sú to záležitosti zdravia a bezpečnosti. Je potrebné odstrániť zbytočný pohyb operácií a zlepšiť ergonómiu pracoviska.

Čakanie: 99% života produktu je čakanie na spracovanie a väčšina jeho doby potrebnej na realizáciu je zviazaná s čakaním na ďalšiu operáciu; Minimalizovanie doby čakania a maximalizovanie doby “pridávania hodnoty”. Môžete dosiahnuť hladší tok a redukciu času čakania vzájomným prepojením procesov tak, aby jeden priamo dodával do nasledujúceho.

Nadprodukcia: K tomuto plytvaniu dochádza vtedy, keď je položka vyrobená predtým ako je skutočne požadovaná.  Nadprodukcia je vysoko nákladná pre výrobný závod, pretože bráni hladkému toku materiálov a degraduje kvalitu a produktivitu. Toto vytvára nadmerné doby realizácie, vysoké náklady na skladovanie a sťažuje detekciu chýb. Vždy sa snažte urobiť presne to, čo si zákazník objedná, práve načas a v správnom štandarde kvality.

Nadmerné (alebo nevhodné) spracovanie: mnohé organizácie používajú drahé presné vybavenie tam, kde by boli vhodné jednoduchšie nástroje. Je potrebné sa snažiť o redukovanie nevhodného spracovania investovaním do menšieho, flexibilnejšieho vybavenia, kde je to možné, vytvárať výrobné bunky a kombinovať kroky.

Chyby:  Chyby kvality majú priamy dopad  na konečné zúčtovanie, spôsobujú nutnosť prerábania a veľké náklady organizáciám. Súvisiace náklady zahŕňajú karanténne zásoby, opakovanú kontrolu, zmeny harmonogramu a stratu výkonnosti.  Chyby môžete redukovať zainteresovaním zamestnancov a neustálym zlepšovaním procesu (Continuous Process Improvement (CPI)).

Nedostatočné využívanie zamestnancov bolo pridané ako ďalšie ôsme plytvanie k Ohnovým siedmym plytvaniam, ako je uvedené v najnovšom vydaní Lean Manufacturing classic Lean Thinking.  Organizácie obvykle zamestnávajú svojich zamestnancov pre ich rýchle prsty a silné svaly, ale zabúdajú na to, že majú mozog. Len využitím kreativity zamestnancov môžu organizácie eliminovať ostatných sedem plytvaní a neustále zlepšovať svoju výkonnosť.

Mnohé zmeny v priebehu posledných rokov spôsobili, že sa organizácie stali organizáciami svetovej triedy alebo štíhle podniky. Prvým krokom na dosiahnutie takého cieľa je eliminovať sedem plytvaní. Ako si uvedomila spoločnosť Toyota a ostatné organizácie svetovej triedy, zákazníci budú platiť za prácu s pridanou hodnotou, ale nikdy za plytvanie.